王海军 湖畔第一届学员

一、财务管理创造价值的三个层次

第一个层次是财务价值。

首先，必须把自己手头的事做好，资金管好，预算管好，成本管好，整个财务管理体系要非常到位，这是第一层次的价值，即财务价值。这个做好了就可以吗？我觉得不是，这只是最基础的一层。

第二个层次是经营价值。

做财务必须要有经营的思维。今天的企业都应用数据来进行管理，新型的财务应该从案头工作中解放出来，通过数据和分析，形成更多的业务构建，对企业的经营产生积极的影响和引导，这个经营价值是非常关键的。

第三个层次是资本价值。

每一个企业未来都要对接资本市场，作为CFO必须要创造出企业的资本价值，帮助企业以更好的方式更快地拿到资源，走向资本市场，扩展业务边界。

这是财务管理的三个价值。而这个价值，又可以从另一种维度分为存量价值和增量价值。

做好财务价值，只是做好了存量。但是存量价值是衰减的，只有把增量做起来，才能创造出更大的价值，促进存量价值的发展。

当然存量价值和增量价值也会变动，一旦把新的增量做出来，增量马上会变成存量，这说明任何一个岗位和部门都要不断创新。

我们亚朵有一句口号：“守是守不住的，要攻出去”。要深刻研究你的体系内有什么样的创新可以做增量，增量价值也能更好地配合你把存量价值做好。

二、CFO的七个段位

我在湖畔大学读书时，听蔡崇信总结了CFO的四个段位、三个境界，我结合自己的理解，将CFO分为了七个段位。

第一个段位是做好账。

很多人说做账很简单，我觉得并不简单。第一个段位的最高境界就是：第一，账目准确；第二，逻辑清晰；第三，沟通顺畅，要和业务部门有密切的沟通。

第二个段位是财务分析。

从话到数，财务分析不能光说，要有数字支撑。

我看过很多公司，包括我们公司早期，PPT虽然已经从语言变成数字了，但是数字的背后是没有分析的。所有的数字必须要分析，要知道数字背后的问题是什么，财务分析的最高境界是在整个公司形成统一的数据语言，这个非常关键。公司的业务线很多，如果每个部门都说不同的数据语言，这个效率就会很低。

在整个企业中形成数据文化，拿数据说话，拿数据做判断，拿数据做决策，才能够把商业直觉和数字结合到一起。

形成数据语言和数据文化的作用是什么？要生成业务洞见，告诉我们业务存在什么问题，未来有什么新的方向。只有对业务有了深刻的理解，CFO才能生成业务洞见，否则只能生成一张报表。

第三个段位是风险管理。

风险管理非常关键，包括财务、法务、成本、预算、资金的合规性。今天越来越多的企业都会走向资本市场，不能只看赚了多少钱，有多少个0，一旦在风险管理上出现问题，可能直接就把前面的1打掉了，这个损失是极大的。

风险管理的最高境界不是管理风险，而是以财务的角度帮助CEO看到业务机会，避免因错过机会而产生的机会成本。

第四个段位是资源调配。

企业的资源包括人力、财力和注意力。要形成所有业务对你的注意力，这个注意力是最核心的资源。 资源调配的最高境界就是能够看出机会，帮助CEO做决策，调动所有的财力和注意力去all in，用大筹码下注未来。

第五个段位是融资并购的能力。

要找到志同道合、愿意跟你一起走到长久的投资人，才能有更持久的发展力。

除了股权融资，还要拓展更多的融资方式，能够帮助企业以更多的渠道、更低的成本、更快的效率把资金筹备充足。

有的企业并购只能看到眼前的并购标，但是融资并购的最高境界，是能看到企业发展的未来是什么，产业终局是什么，能够以终局进行企业的布局，而不是只做今天的布局。

第六个段位是资本市场。

包括市值管理、架构搭建等。架构搭建里面的学问能给企业带来的价值有很多，比如：如何处理新业务和老业务。协同未来，面向未来，做整个资本市场的布局。

第七个段位是CFO的最高段位，成为CEO。

CFO成为CEO的概率会越来越高，因为今天是一个数据的时代，也是一个知识共享、充分学习的时代，CFO所拥有的数据敏感度和掌控力会让他更好、更快地成为CEO。

有很多著名的CFO成为CEO的例子，比如：阿里巴巴的张勇。张勇成为CEO后也说过一句话：“为今天工作，为明天投资，为未来孵化”，当CFO到了这个境界时，就已经是CEO了。

以上是我理解的CFO的七个段位。要达到这七个段位，首先是自己要有能力，其次企业也要达到这个阶段。

亚朵案例

我们财务管理升级的转折点是现任CFO的加入。她是个80后，也是我们B轮投资人，对公司很了解，对CFO这个职位也很感兴趣，就加入了我们。她来了之后，对企业的发展助力是极大的。

第一，她确实能够站在经营的角度看事情，而不是管理的角度，站在管理的角度很容易和经营产生矛盾。

第二，我们做到了数据语言的统一，通过更透彻的财务分析，更精细化的管理，对公司业务进行了很多前瞻性的布局，比如：统一业务和财务GOP（营业毛利）指标、成立专门的商业数据分析部门等，从而可以提出很强的业务洞见。

三、CFO的人和事

再来谈一谈我对人和事的几点认识。君联资本的投资方法论是“事为先、人为重”。

我们就先从人开始讲。每一个CEO找CFO的时候，都会关注他的几个特质：

第一，他得热爱这个事业，只有热爱才能全身心投入；

第二，这个人应该是自驱、好学的。因为产业在发展，公司在发展，社会也在发展，必须要有好学的精神才能往下走；

第三，CFO要有经营思维而不是管理思维和风险思维；

第四，CFO、CHO、CTO这三个功能越来越强化，已经分解了COO的职能，未来的企业可能不需要COO了，只要这三个功能足够强，他们会和CEO有一个非常好的协同性。

再谈谈事。很多公司CFO只管财务和风控，从我们的经验来看，CFO要带业务，更贴近业务才能更贴近经营。在亚朵，我们的生活体验中心是由CFO直接管理的，跟业务完全融为一体。

另一个建议是建立委员会决策机制。一个人能看大方向，但思考的未必全面。

我们有六个委员会：项目决策委员会、经营委员会、硬件产品委员会、移动产品委员会、薪酬绩效委员会和职业道德委员会。

我们的CFO是所有委员会的重要成员，她给我们提供了非常多的决策支持。委员会采取投票制，我只有优先投票权或者有两票，自己一个人是定不了的，通过委员会的集体决策，可以让公司发展得更加稳健。

很多人说，企业的财务是后台，业务是前台，我觉得其实没有前后台。企业里只有两种人，创造价值的和不创造价值的。

做财务如果把前面提到的三个价值都实现了，那他起到的作用比业务部门还大。

CFO并不是点石成金者，石头永远是石头，CFO是画龙点睛者，我们首先要把业务做成龙。而CEO要思路清晰，知道企业最终去往哪里，该坚持什么，该放弃什么，给予CFO必要的支持。