递上一份辞呈，销掉手机短号和企业邮箱，60岁的程天纵在加入富士康科技集团（下称“富士康”）5年后，不留一丝痕迹地挂冠而去。

手机短号是富士康内部沟通的虚拟号码；而在离职前，程天纵是富士康国际控股有限公司行政总裁。

这也意味着，尽管旗下员工逾120万人，但富士康总裁郭台铭却在半年多的时间里，先后失去两位被其寄予厚望的职业经理人——先是飞虎乐购董事长杜家滨离职，然后是程天纵。富士康内部知情人士甚至称，富士康一位主掌更核心业务的职业经理人高管近日亦爆出离职传言。

2007年7月，郭台铭属意培养的接班人——三弟郭台成因病辞世，郭台铭遂在富士康加大了引入职业经理人的力度，冀望通过后者的管理经验，规范处于“野蛮 生长”阶段的企业发展，为资历较弱的后辈铺平接班道路。但事与愿违。五年来，因为金融危机、员工连续“坠楼”等事件，郭台铭在富士康内部“独裁为公”的风 格未有改换，其所期望的渠道谋局频频遇阻，职业经理人“改造”富士康的进程亦收效甚微。62岁的郭台铭举目四顾，究竟谁堪接其衣钵？

职业经理人败走

《财富》杂志最新发布的世界500强榜单上，鸿海高居第43位，2011年，其营收、利润分别为1175.14亿美元和27.77亿美元。
作为代工领域的“巨无霸”，富士康旗下包含CMMSG、PCEBG等十多个年营收额数百亿元的子事业群。要在这样的企业接班，不仅要有极强的处理业务的能力，更要有管理各事业群“诸侯”的协调能力。

也正是意识到这些，在二弟郭台强自立门户后，郭台铭早早就开始培养三弟郭台成接班。但天不遂人意，2007年7月，46岁的郭台成因罹患血癌去世。恰值全 球金融危机蔓延，郭台铭唯有推迟退休，继续带领鸿海大船前行。彼时，郭台铭已意识到选择接班人的艰难：长子郭守正无意于代工业务，长女郭晓玲资历尚浅。最 好的办法就是，对仍处于“野蛮生长”阶段的富士康进行规范管理，在富士康的创业元老们尚未退隐之前，由自己掌舵，实现公司2000年以来爆发式增长的平稳 过渡。

也正是在这样的背景下，自德州仪器亚洲区总裁退任的原惠普中国区总裁程天纵加入富士康。在加入富士康任副总裁之初，程天纵一直在苦苦等待一个“平台”。程 此前接受《中国经营报》记者专访时曾透露，自己之所以愿意加盟富士康，是因为作为职业经理人，他已经遇到了在“外企”工作的“天花板”，而郭台铭很理解他 需要一个什么样的舞台进一步施展其抱负。

但直到2010年6月，由于产线员工连续发生“坠楼”事件，程天纵以协助郭台铭处理重大危机事件，他在富士康的作用才得以引起外界广泛注意。此后的 2011年11月30日，由于FIH多年持续亏损，FIH董事长陈伟良退任FIH行政总裁，程天纵真正得到了自己期望中的“平台”。当然，2011年11 月底的任命，只是郭台铭给了程天纵彻底走向前台的“追认”机会，在此之前的2011年2月，程已经提前深入FIH厂区，调研扭亏大计：调整产品结构；健全 员工激励及晋升体系的“双轨制”——在既有管理职位进阶的基础上增加技术职位，调动工程师的研发积极性；变“大企业”的“大锅饭”为员工个人施展抱负的 “小舞台”、提高生产效率。

2012年3月，FIH财报显示，公司2011年实现净利润7300万美元，相较于2010年亏损2.18亿美元，程天纵看起来功不可没。“程天纵具备超 强能力，但问题在于，FIH的亏损有其制度性软肋——在全球智能手机业务崛起的情势之下，FIH仍然主要代工诺基亚、摩托罗拉等手机业务，最赚钱的苹果手 机代工则归属富士康另一子事业群，FIH无法置喙。所以，严格来说，程天纵希望带给FIH的管理变革，在上述掣肘之下打了折扣。这也正是让程感到无力、无 奈的地方。”不愿表露姓名、接近程天纵的知情人士表示，程最终自富士康离职，还表明，郭台铭希望通过引入程天纵等职业经理人规范富士康内部管理、为后来者 接班铺平道路的努力接近失败。

威权or规范

熟悉富士康的都清楚，郭台铭有一句名言——“独裁为公”，就是说，郭台铭宁可相信自己的战略眼光，以个人决策为公司最终执行导向，减少议而不决的现象，达 到提升企业执行力的效果。到目前为止，富士康以其2000年后的快速发展和崛起，证明了郭台铭奉行这一信条的成功。但问题在于，一家年营业额超千亿美元的 巨型企业，即便强大如郭台铭，也不可能完全把公司扛在自己一个人肩上。

举例说，2000年年初，郭台铭即做出了富士康要进军渠道的决策，更一度通过万得城、敢创数码店、赛博数码、飞虎乐购、万马奔腾等项目“五路并进”，希望 在国内的3C流通领域占得一席之地，提高代工业薄如刀刃的利润率。但不幸的是，历任微软中国首任总裁、思科中国总裁的杜家滨，2010年年中加盟富士 康，2011年年底即离职而去。其离职原因即被认为是无法获得独立施展才华的空间——“飞虎乐购用的是富士康内部网，杜家滨希望将公司搬离深圳富士康基 地，延揽电商人才，启动外部扩张，但最终郭台铭没有同意。”

换句话说，仍然主要依靠旧将打天下、依靠海量代工赚取微薄利润的富士康，子事业群的战略决策模式并未因为程天纵、杜家滨等精英职业经理人的加盟而有所改 变，重大决策仍然是郭台铭一人拍板。同时，因为10多个子事业群的业务边界并非完全清晰，不同子事业群之间常常会有业务重叠，还有为了利用部分子事业群闲 置产能、将另一子事业群订单进行转包的现象存在，不同事业群之间人员流动、内部结算、业务流程等管理问题频出。

“郭台铭更多还是在打中国牌，熟谙中国地方政府为了GDP和税收、出口等政绩指标，可以给富士康提供很多优惠政策，把企业当成自己的女儿，谁给的嫁妆多就 把闺女嫁给谁，为了发展难免有诸多不规范的操作。但对于职业经理人来说，保持员工团队的较高稳定性，提升其熟练技能，加大研发投入，进行合理、科学的激励 和考核等，规避政策风险，往往是最为看重的管理经验。”前述知情人士表示，这是双方理念不同的根本原因。

“基于此，为了企业发展，很难说郭台铭对还是职业经理人对，但富士康老臣们更像野蛮人，而程天纵们来到富士康之前理念早已形成，很难彻底把自己从一个规范人转换到富士康需要的模式下，最终友好分手似乎不可避免。”该知情人士进一步分析称。

接班隐忧

双方“友好分手”的后果就是，富士康依然故我，沿着其旧有的发展方式继续前行，而郭台铭本来寄望的规范管理再次落空，同时，富士康的未来谁能接盘，更成为 迷雾。熟悉富士康的业内人士，曾将郭台铭旗下高管分为四类：戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等创业老臣，戴丰树、程天纵、蒋

浩良、吕芳铭等前外企加盟高管，简宜彬、钟依文等内部培养的新秀，以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的“空降兵”。

郭台铭的用人术也颇具“威权”特征。由于各子事业群内部业务界限不清，相互杀价的现象经常出现，且每隔几年，郭台铭就会进行一次内部组织的架构调整，以保持富士康的竞争力，各事业群高管的轮调也不时发生，因此，大权在握的郭台铭无须担心自己在公司内部的影响力，其在公司内部“一言堂”、外部“放大炮”的场面成为常态。

但对于内部高管来说，“坐过山车”的滋味并不好受。

以蒋浩良为例。马来西亚人蒋浩良原为苹果公司高管，2001年加入富士康，并曾一度主掌为富士康带来主要营业利润、生产苹果产品的IDPBG事业群。但 2009年7月，苹果iPhone(参数 图片样张 评测)4样机在产品推出前丢失，且造成富士康员工——大学生孙丹勇跳楼身亡，令苹果公司大为光火。苹果的巨大压力之下，蒋浩良不得不承担责任，自 IDPBG离职。

郭台铭熟知蒋浩良的能力，让蒋负责TMSBG（天马事业群），主营三网合一产品。但由于业务发展阶段所限，天马事业群的盘子并不大。2011年底，杜家滨离职后，郭台铭一度希望蒋浩良接手飞虎乐购业务，但蒋浩良熟悉两个月之后，仍然回归TMSBG，数番起落。

富士康内部人士透露，在程天纵离职后，公司内部一负责苹果业务的事业群老总亦有离职流言传出。不难发现，老臣子即将同郭台铭一样，站岗到班；外企加盟高管难于适应，离职率高；内部新秀、被并购吸收的“空降兵”资历尚浅，富士康的接班难题实在不易破解。

郭台铭不得不面对的是，与富士康迁往四川，当地政府减免税收、帮助招工等完全不同，2011年9月底，路透社曾援引巴西政府消息报道称，富士康原计划 120亿美元在巴西设厂生产iPad，但由于与巴西政府的赋税优惠谈判陷入胶着，又面临缺乏劳工与技术等难题，计划搁浅后前景未明。

保持原有，还是继续向前，郭台铭确实走到了不得不需要做出选择的十字路口。对此，截至本报发稿，富士康未给出官方回应。