日前只有12家店面，创业刚满10年的新元素餐厅，却已经连续4次获得第三方认证机构CRF颁发的杰出雇主称号。究其缘由，这样的成绩和创始人“让企业成为人们乐于工作的场所”这一梦想高度相关。

     凡柯的中文名字取的很巧妙，凡柯是他英文名字Frank的音译，而“乐”这个在中国相对生僻的姓氏似乎揭示了他的人生态度。在每一家新元素餐厅店内，身高将近两米，体态魁梧的他因为面带的微笑，并不会带给中国员工压迫感，看到自己的企业从2002年创建到现在的12家门店，他的感受似乎也只有“快乐”。

       “自从新元素的品牌开始有了一定的知名度，我接受过很多媒体的采访，每个人都希望我这个外国人谈谈在中国创业的故事，但你们不觉得新元素餐厅从无到有，这个过程本身就是个精彩故事吗？”乐凡柯笑着说。

       即便在中国生活工作了20多年，也早就娶了一位中国太太，但是乐凡柯的中文还是不太地道。令人意外的是，这并不妨碍他每天都开心的用自己带着德国口音的英文和店员交流。在中国一般的餐饮企业，员工的英文水平通常都达不到新元素员工的水平。这一方面是因为新元素的经营领域为高档西餐，更重要的是公司为员工提供了包含外语等多种综合素质培训。

       在创建新元素餐厅以前，乐凡柯在可口可乐工作了将近20年，曾任可口可乐台湾地区总经理，但是在他的心中，只有创建一家自己的企业才可以实现他的人生梦想。在他心目中，新元素要成为员工乐于工作的场所，让每个人通过公司的盈利而享受更好的生活。

       新元素的员工流失率很低，在如今1100多人的企业中，工作超过3年以上的员工有300多人，对于快速发展期的餐饮企业，这个数字让乐凡柯颇为骄傲。他认为，正是自己的这一梦想才可以让每个人更容易感到幸福和快乐。

       新元素的培训总监张玉平表示，“从单身一人到结婚、生子、买房、买车，我所有的梦想都在新元素实现了。而且在我最需要帮助的时候，公司总是能够及时帮到我。”作为已经在公司发展了9年的她来说，从最初的果汁吧台服务员到餐厅领班、外场主管、餐厅主管、餐厅副经理、上海区域运营总监，再到如今的公司培训总监，这彰显了新元素为每个和企业价值观相一致且勤奋的人都铺设了没有终点的职业发展道路。

聚集优秀人才

       《首席人才官》：作为一家发展期的中小型餐饮企业，你认为是什么可以让公司多次获得杰出雇主的称号？

       乐凡柯：第一，我们公司业务发展的很好，已经建立了忠诚的客户群体；第二，我们有许多优秀的雇员。这两者是相辅相成的。企业有好的培训才可以让雇员更优秀，优秀的员工会更好的巩固我们的业务，业务有起色我们就能招募到更优秀的人在新元素工作，也能在员工的培养方面给予更多的投入。我相信，这个管理经验会让我们的企业在未来持续发展。

       《首席人才官》：10年的时间开设12家店，这个数字似乎并不令人兴奋。

       乐凡柯：我们希望在未来的5年开设大约100家餐厅。应该说，过去的日子我们的关注重点是建立自己的品牌，只有品牌打造出来之后，才可能更加顺利的在我们所关注的一、二线城市开设更多的店。我当然也希望店面越来越多，企业越做越大。

       《首席人才官》：也就是说，未来平均每年要开20家店，这对新元素来说，是几何倍数的增长。100这个数字是如何测算得出的？

       乐凡柯：我们会根据市场的需求来安排餐厅，另外最重要的是，我们要看是否准备好了足够数量的店面经理。这两方面综合起来，我们提出了这样的业务发展战略。

       《首席人才官》：公司最近请来了星巴克的一位HR，你们认为，星巴克是新元素未来的发展方向吗？

       乐凡柯：星巴克的确在人力资源管理和企业文化建设上有很多成功的经验。新元素关注很多优秀的企业，我们的高管有很多都来自于这些企业。比如来自沃尔玛的财务负责人，因为我们认为沃尔玛在成本控制和财务管理方面有上佳表现，有来自香格里拉等五星级酒店行业的人才，也有一些“海龟”。再比如我自己来自可口可乐，公司的另外一位执行董事来自美国的一家优秀的餐饮企业，新元素要将这些优秀的人才集中在一起，让大家将过去的优秀经验带到这里。

       《首席人才官》：将这些人集中在一起的挑战是统一大家的价值观，如何让这些拥有不同优秀企业背景的人快速建立信任？

       乐凡柯：公司的品牌不仅仅是我们对外宣传出来的，也通过文化的方式根植在每个人的心目中。我们公司自己本身有强大而稳固的企业文化，同时我们也并不固执，随着优秀人才的加入，我们也会适当的对文化进行调整。信任是建立在共同价值观和工作目标的基础上的，我认为这些在新元素不算难题。

每个管理者都是老师

       《首席人才官》：在中国的餐饮行业，普遍的人才特征是教育水平偏低、年龄偏低、流失率高。你的感受是什么？

       乐凡柯：我们的员工有许多是跟随企业一起发展起来的，流失率也明显低于行业平均水平，这让我感觉很骄傲。公司对于进入企业的初级人才，会有很多专业的培训，并给每个人提供良好的发展空间。比如，我们的每个新人都有专门的人来带他，让他们在服务技能方面可以快速提升。公司也为大家提供了很多课堂的培训，比如外语，这些可以提高他们的综合技能。新人在工作一段时间后，通过一些系统的课程，也可以成为培训员，接着带领新员工。

       《首席人才官》：这种“师徒”式的培训，能否满足今后的发展速度？

       乐凡柯：我们除了这种方式，还有很多专业的培训体系。日前，我们从香格里拉引入了一位培训经理，我们自己也有从企业中发展起来的培训经理，内部和外部的这种结合会让我们的培训体系更为充实。师徒的方式更多是在传递企业的文化，让每个人都可以感受到新元素的激情。当然，“师傅”还包括公司的中高层管理者以及我自己，我们真正要做的就是教大家如何去工作。

       《首席人才官》：我发现新元素的员工队伍非常年轻，如何发现他们的需求并予以满足？这对“留人”来说很关键。

       乐凡柯：我们有具有竞争力的薪酬福利待遇，除了基本的部分，所有超过3年的员工都有旅游，而且在公司中从老板到服务的阿姨都会分享公司发展的成果。第二，新元素的员工会得到很多关心，他们每个人在这里都可以感受到被尊重。第三，我们为年轻人设计了很好的职业发展通道。大家在这里工作的开心，自然会留下。