员工离职，对于企业来说是在正常不过的事情，只有员工的流动，才能有新鲜的血液注入进来，每个企业对待离职员工的态度和做法也不尽相同，那么名气都是怎样面对离职员工的呢?

 

沃尔玛中国：挽留+回访=人才回归

 

在沃尔玛，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。

 

摩托罗拉：格外重视“好马回头”

 

比沃尔玛有过之而无不及，摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，会更多地吸引“好吃回头草”的人。鉴于前雇员熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“回头”的“好马”，并为此建立了非常科学完备的“回聘”制度。该制度的目的是为给“拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工”提供新的工作机会，它的适用范围是所有曾经主动离职的公司常规雇员。制度要求，当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合三个条件：第一，符合目前职位要求;第二，工作表现良好;第三，辞职原因合理。人力资源部门会负责证明该员工以前的工作情况及辞职原因，并基于该员工所应填补的空缺岗位进行重新聘用。

 

为了鼓励核心人才的“回槽”，公司制定的相应服务年限计算办法是：假如前雇员在六个月之内被重新聘用，可免除其试用期，并累计计算以前的服务年限。如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法：员工在六个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算。重新招聘职位或级别高于原先等级的，赔偿和福利一律按照新员工标准执行。

 

麦肯锡：员工离职如同学生毕业

 

在国内很多深受“大学文化”影响的公司中，会亲切的将同事称呼为“同学”甚至“童鞋”。而如出一辙的是，世界著名的麦肯锡咨询公司就用“校友”一词来代指“离职的员工”和“以前的同事”。麦肯锡拥有一本“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。某人走出公司的大门，并非意味着他与公司关系的终结，而是开始了新的阶段。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

 

贝恩国际：专人负责追踪离职员工职业生涯

 

与麦肯锡类似的，同属咨询公司的贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，并且专门在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”这一职位，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。目前，贝恩的离职员工数据库中已经存储了北美地区2000多名前雇员的资料，其中不但包含他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。

 

贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。贝恩公司前首席执行官、现任贝恩公司非盈利附属组织Bridgespan集团主席汤姆。蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”

 

诺华制药：来自第三方公司的第二轮离职面谈

 

离职面谈已经不稀奇，但是能在员工离职六个月后还记得进行第二轮离职面谈的公司就独具匠心了。诺华的离职员工，很有可能会在离开的六个月后，接到来自咨询公司的电话。原来，这是诺华选择的第二轮离职面谈形式。为了让离职面谈更规范，让公司管理层尽可能真实地获得离职员工的想法，诺华委托第三方公司在员工离职半年后与离职员工进行面谈。此后，根据咨询公司的反馈意见，诺华的高层管理者将对离职员工所反映的情况进行讨论，并将改进措施发布到网络上以供参考。

 

耐克森、天狮集团：离职一段时间之后再问原因

 

与诺华制药注重使用第三方公司协助面谈所不同的是，全球十大综合布线品牌之一的耐克森公司则强调离职面谈应该是HR的工作内容。他们认为如果过度使用第三方力量进行离职面谈，很有可能让员工感到自己不被尊重，自己的意见不能被很好地接受。同时，HR从员工加入公司到离开公司的整个过程中一直在提供支持和帮助，从某种角度来说，HR应该比其他部门更有机会全面接触员工，也更容易与他们建立良好的人际关系。因此在离职时，员工更愿意向HR敞开心扉。

 

耐克森公司认为员工在未办好离职手续之前往往不愿意过多暴露真实的离职原因，尤其不愿意谈直线关系这样敏感的问题。但是在他们离开一段时间之后，他们就更愿意客观地谈他们的离职。因此，员工离职一段时间之后，耐克森还会继续进行离职调查，收集可以改进工作的关键信息，并根据离职员工的启发制定出相应的集团制度，使员工得到更大的发展空间和满足感。

 

与之相类似的，天狮集团无论对于个人主动离职还是被集团解职的员工，都要与之谈话并请离职员工填写离职档案，为公司留下他们的意见。针对在离职时往往由于顾虑而不如实填写离职原因的情况，天狮集团采取的也是“以后再问”。此外，员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。

 

甘斯勒：从终生员工到终生交往

 

旧金山的甘斯勒公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。该公司对待优秀离职员工的做法是，并不极力挽留他们，却努力保持和他们的关系。他们不追求一种“终生员工”的概念，而是代之以“终生交往”。公司创始人甘斯勒说：“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。”

 

柯达：留住那些优秀的员工

 

“尊重个人”是柯达对待员工、对待同事的准则，即使对于离职员工也是如此。柯达公司的人力资源管理者会与打算离职的员工进行交流，与他们分享自己的经历，以此留下那些最适合柯达的优秀人才。对于因家庭需要而迁居、移民的离职员工，柯达也会跟踪关注，尽量安排他们进入当地的柯达公司，努力为他们提供适合的职位。

 

惠普：利落放人，握手话别

 

惠普公司在中国台湾地区有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是不指责、不强留，利索地放人并握手话别。由于惠普公司非常重视人才培训，并会为此付出高额的成本，所以有的员工进入惠普就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，员工愿意来，说明惠普有很大吸引力;员工想走，公司即使强留他也不会安心。此外，电脑行业的流动率一向较高，公司的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。所以不妨干净利落地为其办理手续，彼此不伤和气。

 

默洛尼：即刻反应，竭尽全力争取回员工

 

卫生洁具公司默洛尼在对待员工离职问题上可谓制定了一套非常详尽的应急方案。对于有一定的辞职理由和动机，但辞职前后内心经常犹豫不定的员工，公司强调及时做出一些积极的反应。其中包括：

 

1.即刻反应。收到关键员工的辞职报告后，立即中止会议或手头的日常工作，在最短时间内做出反应，使辞职员工明白自己的离职已经引起了极大的重视。否则，任何延误都会坚定员工辞职的决心。

 

2.保密消息。将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能将员工辞职的消息缩小在有限的范围内，以避免该消息的传出对挽回工作所产生的负面影响。

 

3.立即通知最高管理层。企业的有些中层管理者不愿将部门员工的辞职向公司的最高管理层报告。一方面这些管理者往往从本位出发，总觉得员工辞职对部门或自己不算光彩;而另一方面，他们过分相信自己有能力处理好员工的辞职或有能耐把员工挽留住。这种顾虑是没必要的，为此，企业的最高管理层一定要明确是哪些层次的员工提出辞职，并要在最短时间内通知他，不管他此时身在何处或正在做什么，以便共同商讨并及时做出挽回方案。

 

4.聆听员工心声。 管理者要立即约辞职员工进行交谈，找出员工辞职的真正原因，并尽最大可能了解员工要去的下一个企业所提供的优惠条件。

 

5.制订挽留方案。一个有针对性的成功的挽留方案必须包括两方面的内容，一是要确保引起员工辞职的一些企业因素，企业正在着手落实解决。二是管理者要根据掌握的员工要去的下一个企业的情况与员工及时沟通交流，并从第三者角度应用“T型分析法”与员工一起分析现在企业和下一个企业各自的强项与弱项。

 

6.竭尽全力。如需要或适合，公司管理者可以邀请员工外出用餐，相关管理人员也应参加。如员工的辞职与其家庭中的某位成员有关，那么应邀请该成员一同参加，做好他/她的游说工作。

 

任何措施都不可能挽留住所有提出辞职的员工，但如果管理者真正重视员工离职问题，保留住优秀人才的机率将会大大提高。离职的员工并不是“泼出去的水”，而是企业重要的财富和资源。做好离职管理，无疑是树立企业在员工、行业及社会中良好声誉的重要途径，并将最终吸引更多的人才为之效力

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